全渠道业务的“道”与“术”（二）：传统企业如何自我升级换代

相信企业领导、董事长、CEO们接触到全渠道的信息都不少，比如参加市场上琳琅满目的各类互联网+的论坛、新零售的活动等。但是您是否也有同感：

听到理念的时候热血沸腾，雄心壮志准备大干一场；可是一旦回到办公室，又被一堆堆的问题所困扰，让你觉得无从下手。

比如：现有的组织架构和团队如何变动？正在运营的4P“计划经济”一刻也不能耽搁，现有的信息系统已经偏老化。

企业数字化转型前最困扰的六件事：

笔者从事全渠道数字化转型业务多年，总结出了企业老总在转型之前最常思考也最无从下手的六件事：

1.我所属的行业，我的企业，在当今中国数字化生态下，我的消费者会获得什么样的全渠道数字零售体验?

2.若无对标企业，在新零售的方向明确以后，如何在我的企业里开始推行全渠道零售？

3.近期启动了一些点状数字化项目（比如上线了官网/App/微信小程序），但是总感觉发不出力，之后的规划也不清晰。同时，对不同点之间的关系、边界、以及先后建设的顺序，也没有明确的方向，迫切需要一个完整的规划。

4.现有的组织是基于4P商业模式搭建的，应该如何适应全渠道的改变？是否需要设置新的组织部门；KPI分别如何制定；是否有成熟的流程来支撑变化？

5.由谁来牵头负责实施项目？团队如何搭建？

6.选取什么样的合作伙伴在业务和技术上支撑本变革项目？

以上六点，务必全面考虑，缺一都有可能影响企业最终的转型效果。接下来，我们就来谈谈启动全渠道转型的正确姿势。企业启动全渠道转型的正确姿势

2012-2015年，在全渠道业务盛行最初的这2到3年里，笔者看到并亲身经历过最让人心痛的是：在中国，全渠道的业务由大型软件公司所推动，启动的全渠道业务就是上线一套系统，结合官方商城，跨渠道订单系统等，然后提供一个虽未的中台架构图就代表全渠道落地了。这一点相信很多同行也深有感触。系统好坏暂且不做评价，最重要的是很多企业都不明白我启动全渠道业务的最终目的是什么？

在此，我必须要再强调一下数字化转型的目标：

新的场景，提升体验：通过新的场景，与消费者沟通的方式更加融洽和融合，让消费者更加方便容易地了解你的产品和服务，尤其是在消费者有需求的时候，可以很方便的通过多个渠道获得目标信息并得到反馈，进而认可你的品牌，而且愿意倡导其他的消费者去接触、了解你的产品和服务。当然，每个行业、不同品类的场景设计是不同的，需要针对每一个品牌的调性特性定制设计。

渠道升级，提升效率：通过互联网思维和技术提升现有渠道的互动效率、职能与从属关系，从单一销售到综合性的销、配送、服务为一体的全渠道融合。

创造效益，可被衡量：这一点是终极目标，也就是可以很明显的看到，因为数字化的业务提升了业绩，挽回了原先因为无法满足消费者的需求而丢失掉的生意。而且这一块业务都可以用互联网技术被链接，产生的销售都被数字化记录，因此能够很好的去计算增量。

如上三点很好的应对了“用户体验”、“零售效率”、“业绩提升”，可以作为是否进入新零售的对照。在这个目标的分解下，笔者认为集中思考以下三件事很重要：

第一：规划/设计/路线图

第二：人/组织/合作伙伴

第三：技术/数据/数字化运营总结

由上可见，全渠道数字化转型应处于战略定位上的高度，至于你的商业模式是什么；你的品牌定位是高端还是低端；目标的消费者人群在哪里；市场在中国还是在美国；这些内容不在全渠道解决的范围内，属于战略咨询的范畴，请找麦肯锡、波士顿来帮你想办法。

全渠道被定格在企业战略定位明确之后的核心能力，如下图红色框里所覆盖的范围。

接下来，我们将扮演一个决心启动全渠道数字化转型的CEO，按照他的思维，看看如何解决以上的3个问题。百年大计，以人为本，先从“组织说起”，这将会是一个非常敏感，但是又不得不面对的问题。