股权激励添把火，苏宁揭秘“高速路上换轮胎”

5月17日，中国连锁经营协会（简称CCFA）“2018中国连锁企业人力资源峰会”在南京苏宁总部召开。苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜在峰会上发表演讲，分享了苏宁组织人才转型的“苏宁内参”。

苏宁近期动作不断，今年一季度，苏宁易购商品销售规模为693.30亿元，同比增长46.33%，接着以几乎市场半价的方式对1600名核心骨干进行股权激励，随后又推出“万千百”计划，开启“抢人”模式。

为了进一步调动员工积极性，苏宁推出了颇具挑战性和吸引力的股权激励计划：若苏宁易购2018年度营业收入增幅不低于30%，则可在锁定期满后分批出售股票。这一考核指标可以被视为苏宁易购2018年业绩增长的指引。

苏宁能在高位上再添一把火，无疑与内部能量的积蓄有着密切的关系。 孟祥胜用“破釜沉舟，打破旧时代，进入新时代”，“天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”这样鲜明的语言诠释苏宁坚定智慧零售的“战略决心”、“战略定力”，并表示“企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新、管理机制创新等。”

在孟祥胜看来，处于高速成长的机遇期，“人的变革”是企业最难做又亟待去做的事情。“就像在高速公路上换轮胎，要胆大心细，既快又稳。”

事实上，从苏宁10年前确定互联网转型之路起，相应的组织管理便已应势而动。孟祥胜用了一个形象的比喻描述了这个被重构的过程，即从“高速列车”到“联合舰队”，将组织打碎重组。

他表示，过去的苏宁做连锁讲究标准化，追求组织的克隆、复制、规模，人员需要服从、投入、执行，每节车厢不能独立动，都要跟着总部走，由总部这个车头推动；现在的苏宁，伴随着产业板块的多元化、事业部公司化等，更像是联合舰队，总部是艘旗舰，下面的每个单元都是独立的军舰，要既能独立作战，又能有机整合、集团作战。

而伴随着这一转变，苏宁从一个24万人的庞大组织，按照“事业部公司化、小团队作战、利润中心制、内部市场化”四大组织理念，分解为100多个大团队和4000多个小团队，从而使经营组织碎片化，并通过共享组织云化、内部协同网络化，确保整合效应的发挥和转型风险可控，并实现了互联网时代的组织再造。

孟祥胜表示，“苏宁还会不断的去调整、不断根据业务需求再去变化，进一步细化小业务单元，让苏宁这头大象起舞，助推发展战略的执行落地。”