努力多年终于升迁主管，却败在不得人心！从职员转为领导者，最应该掌握的心法…

推荐理由

每一次的升迁都会带来一连串必须克服的重大挑战，举一个实例带领读者看升职后，在新职位表现出色需要做些什么、如何超越提拔你的人对你的期望，以及如何追求更高远的目标。

亚美在营销部门服务了八年，前阵子获得拔擢，领导一项重要的新产品开发项目。在此之前，她的表现一直相当出色，她的才智、专注和决心不仅让她赢得认可，也使她很早就受到提拔。公司认为她极具潜力，打算让她快速升职，担任高阶领导职务。

亚美的新职位是热门新产品的执行经理，负责协调跨部门团队，成员来自营销、销售、研发、制造等各部门。此团队的目标是将产品从研发转换到生产、提升产能，并简化将产品引入市场的流程。

但是亚美一开始遇到困难。她之前在营销部门表现优异，是因为做事非常仔细。继续掌握最后决策权，团队成员一开始默不作声，但是过没多久，两名重要成员开始挑战她的知识和权威。她觉得有点受伤，便把重心转向自己最擅长的领域：产品上市的营销层面。她对营销团队巨细靡遗的管理方式，导致与团队成员的关系越来越疏离。

一个半月后，亚美回到营销部门，团队换人领导。

亚美之所以失败，是因为她没有从出色的职员转型为跨部门专案领导者的角色。她没有意识到之前让她在营销部门表现杰出的优势，到了这个不能仰赖直接权威或专业知识领导的职位，反而成了负担。她沿用熟悉的老方法，并因此深具信心，认为自己掌控全局。当然，结果刚好相反。她没有抛开过去、完全投入新角色，白白错失在组织里升迁的大好机会。

以为只要沿用过去的方法，就能顺利接掌新职，实在是大错特错。很多人的推论是：「他们是因为我的能力和成就，才让我坐上这个位子。所以他们一定期望我继续那样做。」

这种想法很危险，因为做自己擅长的事（同时避开不熟悉的），一开始也许会觉得管用。你不愿面对现实，相信有效率就代表有成效。你也许一直这么想，直到四周的城墙开始崩坍。

亚美应该把重心放在为新职务做准备。广义来说，做好准备代表放开过去，接纳新形势的需求，让自己赢在起跑点上。这也许不容易做到，却非常重要。许多原本看似前途无量的新主管无法胜任新职，就是因为他们没有做好改变的准备。

内部升职

升迁代表多年努力下的成果，组织里有影响力的人物相信你愿意、也有能力承担更高阶的职位。不过升迁也代表新旅程的起点，你必须清楚知道在新职位表现出色需要做些什么、如何超越提拔你的人对你的期望，以及如何追求更高远的目标。

具体来说，每一次升迁，都会带来一连串必须克服的重大挑战。

平衡广度和深度

每一次升职，你的视野就会扩展，涵盖更广泛的问题和决策。因此接任新职后，你必须看得更高更远。例如亚美就应该把重心从营销工作转移到与产品上市相关的所有环节。

你也必须在保持宽广视野和深入钻研细节之间取得适当的平衡。做到这点并不容易，因为你上一个职位的五万英尺视野，可能只等于新职位的五千英尺，甚至五百英尺。

重新思考交办的任务

每一次获得升职，你必须处理的事务就更繁杂、没那么明确，所以你需要重新思考交办的任务。无论接掌什么职位，委派任务的重点都一样：你建立可靠、有能力的团队，设下目标跟进他们的进展，转化为具体工作内容，再透过流程来加强目标。

然而，一旦获得升职，任务的内容往往也随之改变。假设你带领五个人的团队，也许可以委派特定任务，例如撰写营销草案或是向特定客户推销产品；如果是五十人的团队，你的重心可能要从特定任务转移到项目和流程；如果是五百人，那就是指派部属负责特定产品或平台；五千人的话，你的部属可能要掌管整个业务。

改变运用影响力的方法

一般人认为，爬得越高，做起事来就越容易。事实却非如此。获得升职后，你反而不能只靠职位带来的威权推动目标。

这主要有两个原因。首先，升职之后，你要处理的问题会更复杂、没那么明确，无法仅仅根据数据和分析来判断「正确」答案。决策也受到其他人的专业判断

第二个原因是，到了组织更高层级，身边的人往往精明能干、自我意识也更强。别忘了，你之所以受到拔擢，是因为你有能力和动力，而周围每一个人也都如此。

更确实的沟通管道

获得升职的好处是，你可以从比较宽广的角度了解公司业务，也有更大的自由可以加以改变；不利之处则是你离前线比较远，更可能接收到过滤后的讯息。为了避免这种情况，你必须建立新的沟通管道，才能了解第一线的状况，例如，你可以与特定客户定期直接联系，或是与第一线员工会面。